С чего начать, если вы обнаружили, что торговый персонал не мотивирован

Несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко индивидуальное. Так, например, один работник будет бесконечно признателен руководству за дополнительные отпускные дни, а другой - воспримет такую награду как ссылку. Поэтому, особенно если коллектив небольшой, попытайтесь подойти к вопросу мотивации как можно менее формально. Подумайте и запишите три главных, с вашей точки зрения, мотиватора для каждого члена команды, а затем попросите персонал сделать это самостоятельно. Таким образом вы не только сможете узнать о том, какие средства можно попробовать в качестве стимулов, но и о том, хорошо ли вы знаете свой коллектив. Постоянно спрашивайте о мотивации во время инструктажа или собраний.

Известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение (что по-научному называется материальной мотивацией). Но, к счастью для работодателя, "на труд и на подвиг" работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и т.п. (что опять же по-научному называется нематериальной мотивацией). Умело комбинируя материальные и нематериальные стимулы, руководитель может построить такую систему мотивации, что любая поставленная задача (например, увеличение объемов продаж на 20%) не только не вызовет протеста или недовольства со стороны торгового персонала, но даже будет воспринята с определенным энтузиазмом.

Материальная мотивация

Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат. Особенность оплаты труда торгового персонала заключается в том, что существует большой соблазн поставить доходы продавцов в прямую зависимость от продаж. Тем не менее многие руководители считают неэффективным перевод оплаты труда торгового персонала исключительно на проценты от объемов продаж и предлагают своим работникам гарантированную выплату фиксированного оклада (ставки). Каким же должно быть соотношение между фиксированной и переменной частями дохода торгового персонала?

Вариант 1.
Фиксированная часть больше переменной.

В этом случае основной заработок продавцу (менеджеру продаж) выплачивается при условии отработки оговоренных в трудовом договоре часов. Применение такой модели оправдано, если объемы продаж практически не зависят от усилий торгового персонала, а обеспечиваются другими факторами: "раскрученностью" марок предлагаемых товаров, удачным месторасположением торговой точки, массированной рекламой и профессиональным маркетингом. Следует отметить, что компанию, сумевшую таким образом наладить торговое дело, можно в определенной мере считать выдающейся. Поэтому для торгового персонала в этом случае важное мотивационное значение приобретают нематериальные стимулы: престижность работы в компании "с именем", приобретение ценного профессионального опыта, возможность карьерного роста и т.д. (см. ниже). Торговому персоналу в дополнение к фиксированному окладу, как правило, выплачивают премии, например, по итогам определенного периода или за достижение заданных объемов продаж и т.п. Преимущества модели (они имеют реальное значение только при достаточно высоком уровне фиксированного оклада):
- торговый персонал мотивирован стабильностью дохода;
- работники выкладываются по максимуму, так как не хотят потерять рабочее место;
- простота учета.
Недостатки:
- продавцы напрямую никак не заинтересованы в том, чтобы клиент сделал покупку, поэтому необходимы дополнительные затраты на контроль за уровнем обслуживания;
- размеры премиальных выплат по сравнению с окладом незначительны, поэтому (при отсутствии нематериальной мотивации) работники просто не видят смысла прилагать дополнительные усилия для увеличения объемов продаж;
- отсутствие прямой связи между личными достижениями работников и выплатой премиальных, рассчитываемых по результатам деятельности всего коллектива.

Вариант 2.
Переменная часть больше фиксированной.

Не самым лучшим вариантом является оплата труда торгового персонала исключительно в виде комиссионных. Как правило, такая схема мотивации используется в тех случаях, когда от персонала не требуется особого профессионализма. Ситуация на рынке труда позволяет менять неквалифицированный торговый персонал без особых временных и финансовых издержек. В этом случае доход продавца зависит исключительно от него самого, а работодатель не несет перед ним никакой ответственности, не гарантируя получения даже минимальной ставки. Кстати, в кризисный период даже солидные компании переводили свой торговый персонал на "чистый" процент, но это была вынужденная мера, не применяемая в "мирное время". Наличие даже небольшой фиксированной ставки способно мотивировать продавца уже тем, что он чувствует свою сопричастность к компании. Однако основным стимулом, побуждающим торговый персонал продавать больше, в данном случае является возможность значительного увеличения дохода за счет комиссионных. Эффективность использования такой модели заключается в том, что руководство может воспользоваться многочисленными вариантами мотивации торгового персонала для достижения конкретных целей компании.

Преимущества модели:
- прямая заинтересованность торгового персонала в увеличении объемов продаж;
- четкая и понятная персоналу зависимость между затратами и результатами труда;
возможность направлять активность торгового персонала в желаемое для компании русло.
Недостатки:
- нестабильность дохода торгового персонала может приводить к высокому уровню текучести кадров;
- сложность учета.

Проблемы материальной мотивации:
- возможность предвзятого отношения руководителя при сравнении результатов работников;
- сложность определения оптимального размера вознаграждения. Слишком малые размеры материального вознаграждения по сравнению с затрачиваемыми усилиями никак не мотивируют торговый персонал, слишком большие - развращают.

Менеджер по продажам в салоне кухонь: "Рисуя клиенту проект расположения мебели по размерам его кухни, я несу высокую ответственность, так как в случае ошибки в расчетах стоимость переделки должен возместить за собственный счет. В то же время основу моего дохода составляет ставка. С каждой проданной кухни (средняя стоимость заказа - $1500) компания выплачивает мне всего $3. Не могу сказать, что я хоть как-нибудь заинтересован в увеличении числа заказов".

Брокер агентства недвижимости (элитное киевское жилье): "Мы предлагаем в аренду очень дорогое жилье, в среднем мои комиссионные от сделки колеблются в размере $300-500. Таким образом, "сделав" две-три сделки в месяц, я чувствую себя полностью удовлетворенной в материальном плане, стимулов искать и уговаривать новых клиентов у меня нет". Нематериальная мотивация

Существует распространенное мнение, что высокая зарплата - достаточное условие для того, чтобы сотрудник хорошо работал. При этом часто руководитель забывает, что работники испытывают потребности в признании и авторитете, в карьерном росте и творчестве. Менеджер продаж, которому платили $300, в один прекрасный день вполне может уйти в другую фирму, в которой будет получать $200, но сможет самостоятельно организовывать работу, а не выполнять роль простого исполнителя, теряя квалификацию менеджера. Практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) не всегда играет главную роль для людей. Во всяком случае, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.
Умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе.
По мнению опрошенных нами руководителей, на сегодняшний день в отношении торгового персонала наиболее действенными являются следующие нематериальные стимулы:
- возможность карьерного роста. Для этого необходимо, чтобы торговый персонал четко представлял себе иерархическую систему компании и (очень важно) видел конкретные жизненные примеры карьерного взлета своих коллег. Но так как возможности вертикального роста в любой компании небезграничны, особо изобретательные руководители с успехом используют горизонтальные передвижения торгового персонала. Например, в качестве поощрения особо талантливым можно поручать организацию открытия нового магазина или обучение новичков;
- внутрифирменное обучение. В организации обучения заинтересован не только торговый персонал, но и сама компания, повышающая таким образом квалификацию работников. Достаточно сильным (но и дорогим для работодателя) стимулом может служить возможность поездки на стажировку за границу;
- престижность работы. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал, например то, как выглядит рабочее место менеджера продаж или дизайн магазина;
- социальная значимость. Используйте все возможности для того, чтобы дать почувствовать персоналу доверие руководства.

ЦЕЛИ, которые может достигнуть компания, задействовав материальную мотивацию:
- увеличить объемы продаж товаров конкретной торговой марки. Если торговая компания заинтересована в увеличении продаж товаров определенной марки, мотивировать торговый персонал можно путем введения специальных целевых планов, выполнение которых поощряется специальными премиями.
Обратить внимание менеджеров на какую-либо торговую марку можно, организовав специальное соревнование или акцию, по результатам которых лучшие продавцы получат ценные призы или подарки;
- сделать денежные потоки предсказуемыми для финансового планирования. Цель может быть достигнута путем планирования индивидуальных объемов продаж самими менеджерами или продавцами. Выполнение собственного плана гарантирует получение премии. Чтобы избежать занижения плановых задач, индивидуальные планы должны просматриваться руководством;
- отвоевать значительную долю рынка (если ваш товар продается в розничном магазине наряду с продукцией конкурентов) вы можете только за счет того, что будете выплачивать торговому персоналу фиксированный процент с каждой проданной единицы товара. "ЕСЛИ ПЛАН ВЫПОЛНЯЕТСЯ, РАБОТНИК ПОЛУЧАЕТ ПРЕМИЮ"

Евгений СТАРКОВ, генеральный директор компании "Неокоммерс":
- Первоначально весь наш торговый персонал получал доход исключительно в виде процентов. Сейчас менеджеры продаж, работающие в офисе, и продавцы, торгующие в магазинах, мотивированы по-разному. Продавец в магазине получает доход исключительно в виде процентов от продаж, так как продажи в магазинах, условно говоря, гарантированы другими факторами: расположением магазина, его репутацией, ассортиментом и т.д. Продавец лишь продает продукцию пришедшему покупателю, его продажа "пассивна" с точки зрения привлечения покупателей. Такой гарантированности нет у тех, кто работает в офисе. Но зато у них есть внутриофисная работа разного вида: составление отчетов, учет своих счетов и др.
Поэтому менеджеры продаж, работающие в офисе, кроме процентов от продаж получают еще и фиксированный оклад. Фиксированная зарплата для них - это лишь гарантия получения определенного дохода, так как какая-то работа в офисе была проведена. Введением фиксированной зарплаты компания продемонстрировала свое отношение к торговому персоналу. Кстати, идея введения фиксированной зарплаты предварительно обсуждалась с самими менеджерами и была одобрена ими.
Но у такой схемы был и свой недостаток - она не позволяла сколько-нибудь реально осуществлять финансовое планирование, денежные потоки были непредсказуемыми. Эта проблема была решена введением системы планирования. План составляется менеджером самостоятельно, после чего проверяется руководителем (при проверке используется статистика продаж, анализируются другие факторы, например организационные изменения у клиентов и т.д.). Если план выполняется, работник получает премиальные, но если свой план не выполнен более чем на 20%, то зарплата понижается.
А недавно мы ввели еще и "целевые" планы. Эти планы составляются руководством и представляют собой желательные объемы продаж для организации в целом. Далее руководство доводит план руководителю отдела продаж, который распределяет его среди менеджеров. При выполнении плана менеджер получает премиальные (10-20%). Если план не выполняется, премия не выдается. Доход менеджеров сегодня распределяется приблизительно так: 35% (оклад) + 65% (проценты от продаж). К этому доходу в случае выполнения планов прибавляется еще приблизительно 20%.

"ДОХОД ПРОДАВЦОВ БУДЕТ ЗАВИСЕТЬ ОТ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРОДАЖ"

Владислав МАТОВ, директор магазина "Фокстрот на Глубочицкой":
- Как раз сейчас мы изменяем систему мотивации торгового персонала. Ранее основу дохода продавцов составляла фиксированная ставка, особо отличившиеся получали премиальные. Достойных я определял по многим показателям: работоспособность, отношение к покупателям, желание самосовершенствоваться и т.д.
По новой системе мы будем платить продавцам только минимальную гарантированную ставку, остальной доход будет напрямую зависеть от индивидуальных продаж. Отныне продавцы должны ежедневно заполнять отчеты о продажах, отчеты ведутся в электронном виде. Индивидуальные объемы продаж за день известны всему коллективу. Таким образом, продавцы сами видят, что тот, кто лучше работает, больше получает. Самые низкие продажи - это сигнал руководителю о кандидатах на увольнение.

"БОНУС ОТ ПРОДАЖ ДОЛЖЕН ПОЛУЧАТЬ НЕ ТОЛЬКО ПРОДАВЕЦ"

Директор мебельного салона:
- Покупка мебели в салоне совершается под влиянием множества факторов, в том числе рекламы и убеждения продавца. Если реклама не работает, то и продавец не в силах продать товар. Но и при массированной рекламе клиент не совершит покупку, например, в том случае, когда продавец поведет себя грубо. Первая проблема оценки труда торгового персонала в том, что практически невозможно учесть влияние рекламы на покупателя. Поэтому оптимальным вариантом я считаю выплату дополнительно к фиксированному окладу бонусов от продаж, но не только торговому персоналу, а и специалистам, занимающимся маркетингом и рекламой.
Вторая же проблема оплаты труда торгового персонала состоит в том, что нашу продукцию (кухни) никто не покупает с первого захода в салон. Покупатель приходит, интересуется, менеджер рисует ему вариант расстановки мебели по размерам кухни. Но клиент может оплатить мебель, придя в салон через несколько месяцев. Вопрос: кто заслуживает вознаграждения в этом случае - менеджер, рисовавший проект, или принявший оплату?

"ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ ЯВЛЯЮТСЯ ПООЩРЕНИЯМИ-"ВЫЗОВАМИ"

Олег СТРЕКАЛЬ, руководитель департамента государственных и общественных связей компании "McDonald's-Украина":
- Один из главных мотивационных стимулов в нашей компании - возможность карьерного роста. Торговому персоналу известны многочисленные реальные истории, когда члены бригады ресторана становились ассистентами директора или директорами ресторанов. Например, наши консультанты по производству, в подчинении которых сегодня находятся четыре-пять ресторанов, всего два года назад начинали как менеджеры-стажеры.
Большую мотивационную роль играет не только возможность вертикального служебного роста, но и горизонтальные перемещения, своеобразные поощрения- "вызовы". Например, когда открывается новый ресторан в каком-нибудь городе, туда едет группа поддержки. Для молодых людей такая стрессовая ситуация очень важна, у них возникает вполне оправданное чувство сопричастности к компании и общественного признания. Работнику приятно, что компания доверяет ему ответственное дело, у него растут самооценка и авторитет.
Элементом мотивации является бесплатное обучение работников.
Но и руководство заинтересовано в том, чтобы руководители не приходили со стороны, а вырастали внутри компании.
Чтобы человек не засиживался на одном месте, а совершенствовал свои знания, каждые полгода проходит аттестация персонала.
По ее результатам, в конце года работник получает бонус - премию (от 0 до 150% заработной платы). Если работник не получил хороших оценок - премия 0%, если оценки хорошие - 50%, отличные - 100%, совсем небывалые результаты - 150%.
В целом, в отношении мотивации мы придерживаемся следующего принципа: человек, который не старается в работе, не сможет вырасти в должности, а значит, не получит и большего вознаграждения.