Анализ эффективности работы отдела продаж

Не важно, какую служебную ступень в иерархии компании вы занимаете, но если в ваши обязанности входит стратегическое планирование коммерческой деятельности компании или, другими словами, – рыночная и маркетинговая стратегия, это значит, что в зоне вашей ответственности находится исполнение планируемого объема продаж и достижение финансовых целей компании.

Говоря простым языком, для генерального директора это означает, что не важно, по какой причине не были достигнуты планируемые объемы продаж:
* завышенные финансовые цели (мы обещали акционерам, что прибыль будет удвоена);
* невозможность снизить базовую цену (у нас высокие издержки, а новое оборудование брать не будем, так как существующему всего 3 года);
* низкие бюджеты на продвижение (реклама не приносит видимых результатов);
* слабая мотивация персонала по работе с клиентами (нам клиенты говорят, что у ОАО «Суперпроизводственная компания» такой же товар на 7% дешевле, и они не хотят работать по предоплате)…

Ответственность лежит только на вас! Если хоть одна из перечисленных или подобных ситуаций вам знакома – это значит, что где-то вы просчитались в планировании; что анализ предшествующих периодов был недостаточно глубок и детализирован; что вы не нашли действительные причины, влияющие на рост или падение продаж, и положились на волю случая.

А раз вы не смогли сделать зону своей ответственности прозрачной и понятной; если у вас отсутствуют инструменты измерения состояния коммерческой деятельности вашей компании в режиме реального времени, – тогда смиритесь и ждите финансовых результатов по факту (держа скрещенные пальцы за спиной). А потом вините во всем «систему» – это может сработать… Но только не в тех компаниях, где есть хороший генеральный директор.

Хороший генеральный директор (а мне повезло работать только с такими) всегда спросит не только о том, сколько вы собираетесь продать в будущем году и сколько у вас «горячих» клиентов, но и почему вы считаете, что у вас это получится. И его не устроит ответ, что мы три года подряд увеличивали обороты на 50%, а сейчас наберем более дорогих и профессиональных менеджеров по продажам, и поэтому планируемый рост должен быть не менее 80%. Кроме того, он дополнительно оценит рост рынка по отрасли, который может быть равен тем самым 50%. Как вы думаете, какой вывод он тогда сделает? Правильно. Ответ один: компания не развивается, а держится на плаву только благодаря заслугам прежних периодов.

Итак, что же ответить своему генеральному директору, а главное, что ответить самому себе на эти вопросы? Действительно, почему мы растем на 50%, а, скажем, не на 60% или не на 20%? Почему реклама ОАО «Суперпроизводственная компания» на каждом углу, раз она не приносит видимых результатов? Почему менеджеры по продажам этой компании зарабатывают $3000, а мы своим $1000 не можем заплатить? Почему мой менеджер Василий продает лучше менеджера Петра, а менеджер Наталья собирается уходить – несмотря на то, что я ей повысил оклад? Вопросов масса, но как и где найти ответы на них?

В этой статье пойдет речь об анализе эффективности работы отдела продаж и методах определения ключевых показателей эффективности (KPI’s). А также будет рассмотрен вопрос, как анализ KPI’s помогает находить резервы для увеличения объема продаж и составлять точный прогноз продаж.

Итак, допустим, вы – производственная компания или, к примеру, компания, оказывающая профессиональные услуги. Какой бы эффективный метод продвижения вы не избрали (активные продажи, реклама, маркетинговые программы, клиентские рекомендательные программы, директ-мейл и т.д.), так или иначе в штате компании должны быть специалисты, в прямые обязанности которых входит работа с клиентами. Насколько глубоко вы анализируете их работу? Дает ли ваша система анализа ответ на вопрос: почему мы продали именно столько и что сделать, чтобы продать столько, сколько нам надо? Системе анализа, о которой пойдет речь, по силам такая задача.

Личный опыт работы, прохождение множества тренингов по организации и управлению продажами и в дальнейшем самостоятельная постановка системы продаж предоставили мне возможность опробовать на практике множество методик проведения планирования и анализа продаж. Все они имеют право на жизнь, но только одна, объединившая все знания, дополненная и углубленная, дает полную и объективную информацию.
Итак, что нужно анализировать в работе каждого менеджера?

1. Результат работы

* оборот;
* количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов (в сравнении с общим количеством клиентов в базе менеджера);
* средняя сумма закупок одного клиента;
* потенциал клиента (общая сумма закупок) и наша доля в общем потенциале клиента;
* количество потерянных разовых и постоянных клиентов;
* количество клиентов, сделка с которыми не состоялась за прошлый период.
Сведя эти данные в обычную таблицу с помощью Excel и рассчитав количественные показатели, вы получите данные о результате работы каждого конкретного менеджера за анализируемый период:
* оборот покажет вам общую сумму денег, которую принес каждый менеджер в компанию;
* количество покупающих клиентов и количество новых покупающих клиентов дадут вам понятие о том, насколько активно работает менеджер в области привлечения;
* средняя сумма закупок одного клиента даст вам понятие о масштабе и сегменте клиентов, с которыми работает менеджер;
* потенциал клиента и доля вашего товара в нем дадут информацию о том, насколько глубоко менеджер изучает клиента, а также информацию для будущего прогнозирования продаж;
* оставшиеся показатели дадут информацию о том, насколько развиты навыки менеджера в области развития и удержания клиентов.

Каждый показатель менеджера по отдельности и все вместе в сравнении с показателями других менеджеров, а также расчет среднего показателя по отделу помогут вам получить объективное мнение о результатах финансового года. Первый шаг сделан.

Но оценка результата не дает ответа, по какой причине показатели деятельности одного менеджера отличаются от результатов другого. А следствием незнания причин является отсутствие возможности ими управлять, а значит, и устранять недоработки. Поэтому необходимо перейти к следующему уровню анализа.

2. Активность и затраченные усилия

Для того чтобы определить показатели активности менеджера и потраченные им для достижения результата усилия, вам понадобится предварительно описать совокупность всех действий, производимых вашими сотрудниками при взаимодействии с клиентом, или, другими словами, – произвести описание бизнес-процессов продаж.

В зависимости от специфики бизнеса вы можете определить разные показатели, но, так или иначе, в конечном итоге обычно все сводится к тому, что вы получите в качестве ключевых показателей звонки, встречи и предложения. Различаться могут их цели, которых может быть множество (консультации, договоренность о презентации, расчет заказа, подтверждение оплат и т.д.), однако все они будут направлены только на переход от одной стадии отношений с клиентом к другой – познакомиться, изучить, привлечь, развить, удержать и т.д.

Наиболее удобным инструментом для описания бизнес-процессов продаж и определения привязки действия к конкретной стадии продаж, на мой взгляд, является использование приведенного ниже алгоритма продажи.

Каждый этап идентифицирует действие и стадию продаж, на которой находится клиент. Составив такую схему по имеющимся клиентам, вы сможете определить среднюю продолжительность процесса заключения сделки – это даст исходные данные для прогнозирования продаж по «горячим» клиентам. Составив такую схему по «сорвавшимся» клиентам, вы сможете определить стадию продаж, на которой клиенты отказываются от сотрудничества, – это создаст поле для дальнейшего анализа привлекательности ваших предложений.

1. Получение запроса о встрече и предмете.
2. Первичная встреча.
3. Обсуждение потребностей клиента и возможностей компании в решении задачи.
4. Отправка протокола переговоров и анкеты ожиданий клиента.
5. Договоренность о встрече для обсуждения предложения.
6. Первая презентация.
7. Отправка «оффера»

Конечно же, при составлении такой схемы вам необходимо учитывать несколько вариантов исхода событий. Необязательно, что после отправленного предложения состоится следующая встреча, а даже если она состоится, то необязательно закончится заключением контракта, поэтому в вашей схеме должны быть предусмотрены все варианты. К примеру, после получения отказа на заключение контракта, если менеджеру удалось узнать истинную причину отказа (а это базовый навык, которым должен владеть специалист), и такой причиной оказалась высокая цена, одним из вариантов исхода событий может быть отправка электронного письма с благодарностью и обещанием известить клиента в случае изменения цены на интересующую его позицию. К моменту, когда у вас соберется достаточное количество таких клиентов, возможно, вы захотите провести распродажу, чтобы расширить свою долю рынка. А возможно, что такому клиенту вы захотите вручить накопительную карту, которая при достижении необходимого объема закупок обеспечит ему необходимую цену.

Возвращаясь к анализу, перечислим данные, которые вы должны получить в результате описания бизнеспроцесса продаж:
* определение бизнес-контактов с клиентом;
* определение стадий продаж;
* назначение стадии продаж идентифицированным бизнес-контактам.

Следующим и завершающим этапом получения ясной картины будет являться оценка деятельности ваших менеджеров. Для этого вам необходимо будет первоначально ознакомить персонал с концепцией работы с клиентами, объяснить важность разделения процесса продаж на стадии и сформулировать цель, для которой проводится инвентаризация клиентов. Конечно же, вы прекрасно понимаете, что от того, насколько убедительно вы сможете донести ваши цели и сможете ли вы объяснить персоналу его выигрыш, будет зависеть объективность полученной информации.

Итак, в отчет, который должны предоставить ваши менеджеры, будут входить:
* инвентаризация существующих клиентов и присвоение им стадии продаж и источника прихода;
* сумма годовой выручки;
* по всем клиентам должны быть поставлены: дата первого и последнего контакта и результат;
* если результатом является отказ от сотрудничества, то должна быть указана причина отказа и стадия, на которой клиент отказался.

Будьте готовы, что вы можете не получить полного отчета. Если в обязанности менеджеров не входило документирование истории контактов с клиентом, с этим придется смириться. Иначе, проявляя излишнее упорство, вы получите недостоверную информацию. Начните с малого – накапливайте информацию по новым клиентам.

Если ваша клиентская база на каждого сотрудника слишком обширна, сосредоточьтесь сначала на ключевых клиентах, их будет примерно 20% (это классический пример правила Парето).

Составив отчет об имеющихся клиентах, вашим менеджерам необходимо будет указать количество звонков, встреч и предложений по каждому клиенту. Разбив клиентов: «покупающий», «новый покупающий» и «не купивший не разу», вы сможете рассчитать количественные показатели, характеризующие активность ваших менеджеров:
* звонков, встреч, предложений всего;
* звонков, встреч, предложений новым клиентам;
* звонков, встреч, предложений старым клиентам;
* звонков, встреч, предложений новым покупающим клиентам;
* звонков, встреч, предложений старым покупающим клиентам;
* звонков, встреч, предложений не покупающим клиентам.

Сведя полученные данные о результатах работы менеджера с активностью и затраченными усилиями в единую таблицу, вы получите ответы на следующие вопросы:
1. Сколько всего усилий затрачивает менеджер на работу с клиентами?
2. На каких клиентах сфокусированы усилия каждого менеджера (крупные, средние, мелкие)?
3. Какие клиенты приносят самую большую выручку?
4. Сколько усилий (звонков/ встреч/ предложений) необходимо затратить менеджеру для получения заказа?
5. С какими клиентами работает менеджер (старые/новые)?
6. Какова доля покупающих клиентов в общей базе?
7. На какой стадии чаще всего менеджер получает контракт?
8. На какой стадии чаще всего менеджер получает отказ?
9. Какие основные причины отказа от сотрудничества с менеджером?
10. Насколько глубоко менеджер работает с клиентами, какова доля вашего товара из всего потенциала клиента?
11. Количество потерянных клиентов (и, как следствие, – навык удержания клиентов)?

Сравнив коэффициенты KPI’s с финансовыми результатами, вы сможете рассчитать среднее количество звонков/встреч/предложений для получения одного контракта и его среднюю стоимость. Статистика будет выглядеть примерно следующим образом: каждый месяц менеджер ведет телефонные переговоры с 80 клиентами, из которых ему удается назначить 40 встреч, и составить 20 офферов, в результате чего в компанию приходят 10 клиентов со средней суммой сделки $5000. Проведя обратный расчет, вы сможете увидеть, сколько усилий (активности) необходимо затратить менеджеру, чтобы обеспечить приход денежных средств в планируемом размере. Привязав эти количественные показатели к системе вознаграждения, вы получите рычаги финансового стимулирования активности сотрудника.

Полученные данные дадут вам объективную информацию о возможностях менеджера, вы сможете определить его зоны роста и помочь развить необходимые навыки для повышения его эффективности. К примеру, если один менеджер делает 20 встреч в месяц, но только 3 заканчиваются контрактом, а средний коэффициент по отделу составляет 30% – это означает, что вы должны определить причину неудач и помочь вашему подчиненному работать эффективнее и зарабатывать больше. Если вы увидите, что менеджер очень много усилий затрачивает на работу с новыми клиентами, но они неэффективны, проанализируйте его клиентскую базу: возможно, он работает в нецелевом сегменте. Когда кто-то из менеджеров «сидит» на старой базе и не занимается привлечением новых клиентов, даже если его финансовые результаты самые высокие по отделу, поставьте в задачи привлечение клиентов и добавьте дополнительные бонусы за новых клиентов, – в итоге вы добьетесь еще большего роста постоянных клиентов…

Резервов для увеличения эффективности работы с клиентами масса, но, принимая решение, не забывайте о мотивации сотрудников. Любое добавление/изменение обязанностей должно сопровождаться вознаграждением (но не обязательно материальным).

Итак, подводя итог проведенного анализа, что теперь вы ответите на вопрос своего хорошего генерального директора: «Сколько вы планируете продать и почему вы считаете, что это у вас получится?».

Ответ теперь может быть и таким: «Вы позволите провести мне небольшую презентацию, которая включает пошаговый план повышения эффективности наших продаж?

Я проанализировал работу отдела за год и этот анализ показал, что больше всего денег нам приносят постоянные клиенты, работающие на рынке от 5 до 7 лет с ежемесячным оборотом от $10 млн. Однако за год количество таких клиентов практически не возросло. Это объясняется тем, что основные усилия менеджеров были направлены на более крупных клиентов, разовые закупки которых приносят значительно больше дивидендов. Но в конечном итоге такие клиенты отказываются работать на условиях предоплаты и уходят от нас.

Я предлагаю сосредоточиться на целевом сегменте, и мы уже подготовили список потенциальных клиентов, по которым мы планируем разослать офферы.

Анализ работы каждого менеджера определил недостаточное наличие навыков по привлечению и удержанию клиентов, и я уже составил список необходимых тренингов. Вы можете посмотреть ключевые показатели эффективности по каждому сотруднику. Из них видно, что если менеджер Василий сможет так же эффективно назначать встречи, как менеджер Петр, то его оборот увеличится на 25%. А это значит, что прогнозируемый уровень приходов составит ___ тысяч $. У менеджера Натальи самый высокий показатель по привлечению клиентов с первого звонка, поэтому я бы рекомендовал направлять все входящие звонки по рекламе именно на нее. В прошлом году у нас было 2735 звонков. Из них только по 100 мы получили контракты, 50 из которых были заключены именно ей. Даже сохранив объем рекламы на имеющемся уровне, мы получим дополнительно ___ тысяч $» и т.д.

Мне кажется, такой ответ устроит вашего хорошего генерального директора. А ваши сотрудники, осознав свои новые резервы, обязательно захотят работать эффективнее. Вам же лично это позволит понять для себя, что должны делать сотрудники, как и сколько, чтобы зарабатывать больше на общее благо.