Створення збутової політики віконної компанії: причини, по яких потрібно повернутися до клієнта обличчям

Аналіз досвіду розвитку промислових країн показує, що в світі відбувається перебудова внутрішньофірмового управління. Орієнтація на споживчий попит, проведення маневреної інноваційної політики, прагнення до нововведень стали головними ідеями нової філософії менеджменту.



Успіх фірми на ринку все більше залежить не від зниження витрат на виробництво і ціни, а від здатності дати споживачеві товар більш високої якості або володіє новими властивостями. Пошуком такого товару, а також незадоволених потреб займається служба маркетингу, яка зародилася на початку 20 століття і стала головною у визначенні політики підприємства.

Система збуту товарів - ключова ланка маркетингу і свого роду фінішний комплекс у всій діяльності фірми по створенню, виробництву і доведенню товару до споживача. Власне, саме тут споживач або визнає, або не визнає всі зусилля фірми корисними і потрібними для себе і, відповідно, купує або не купує її продукцію і послуги.

Але все-таки збут продукції необхідно розглядати як елемент маркетинг- міксу. Перш ніж здійснювати безпосередній розподіл продукції, треба впевнитися в тому, щоб товар був належної якості, за прийнятною ціною, і була пророблена робота в області заходів його просування.

Існує кілька причин, що визначають роль збутових систем в економіці. Одна з них - це необхідність. Звичайно, коли мова йде про продаж унікальної спеціалізованої виробничої лінії, то продавець і покупець прекрасно обходяться без спеціальної збутової системи. Але світ живе в епоху масових товарів, і купувати їх біля воріт заводу або фірми сьогодні не зовсім зручно.

Друга з причин - це боротьба за гроші споживача. Життя в умовах достатку привела сотні мільйонів споживачів вовсем світі до переконання, що зручність придбання товару - невід'ємна приналежність нормального способу життя. А це означає, що споживач вимагає гарного ознайомлення з товарним набором; мінімуму часу на придбання товару ; максимуму зручностей до, під час і після покупки.

Якщо фірма зуміла це зробити, вона (за інших рівних умов) залучила до себе покупця й домоглася переваги в ринковій боротьбі.

Наступна причина - це раціоналізація виробничих процесів. Про цю роль системи збуту писали ще економісти минулого сторіччя. Мова про те, що фінішні операції виробництва пов'язані більшою мірою не з виготовленням, а з підготовкою товару до продажу. Всі ці операції доцільно здійснювати в передпродажному процесі, і від своєчасності, якості й раціональності їх виконання істотно залежить збут як такої. Відповідно, система маркетингу певною мірою втягує в себе якусь « технологічну складову». Тобто, чим ближче стикається товар з покупцем, тим більший зміст покласти на службу комерційної та підготовку до продажу.

Четверта причина - це проблеми ефективності ринкової поведінки і розвитку фірми. Найважливіше в пізнанні й задоволенні потреб покупців - це вивчати їхню думку про товари, про конкуруючі товари, проблеми і перспективи життя й роботи споживачів. Хто і де може робити це найбільше ефективно? Відповідь світової практики однозначна : насамперед, це можна робити там, де фірма безпосередньо стикається зі споживачем, тобто в системі збуту. І робити це повинен персонал, зайнятий у цій системі.

Таким чином, перехід до сучасного механізму передбачає зміну « ринку продавця » ( виробника) на «ринок покупця» (споживача). Тобто відбувається зміна концепції діяльності підприємства з « продавати те, що продається » на « виробляти те, що купується».

Вибір каналів і методів збуту на ринку практично повністю залежить від характеру товару. Відповідь на це питання багато в чому визначає побудова організаційної структури проекту. При класифікації з цієї точки зору виділяють кілька бізнес- моделей:

Модель В2С ( business_to_consumer ) - бізнес, орієнтований на кінцевих споживачів - фізичних осіб.

Модель В2В ( business_to_business ) - бізнес для бізнесу.

Модель В2В є ще однією (разом з В2С ) основною моделлю мережевого бізнесу. Вона об'єднує компанії, що працюють на міжкорпоративному ринку, де одні юридичні особи надають послуги і продають товари іншим юридичним особам.

Теоретичні аспекти організації збутової діяльності в сфері В2В

У процесі маркетингової діяльності проблема збуту вирішується вже на стадії розробки політики фірми. Здійснюється вибір найбільш ефективної системи, каналів і методів збуту стосовно конкретно визначених ринків. Це означає, що виробництво продукції з самого початку орієнтується на конкретні форми і методи збуту, найбільш сприятливі умови. Тому розробка збутової політики має на меті визначення оптимальних напрямків і засобів, необхідних для забезпечення найбільшої ефективності процесу реалізації товару, що передбачає обгрунтований вибір організаційних форм і методів збутової діяльності, орієнтованих на досягнення намічуваних кінцевих результатів.

Розробці збутової політики передує аналіз оцінки ефективності існуючої збутової системи як у цілому, так і по окремих її елементів, відповідність проведеної фірмою збутової політики конкретним ринковим умовам. Аналізу піддаються не стільки кількісні показники обсягів продажів по продукту і по регіонах, скільки весь комплекс факторів, що впливають на розміри збуту: організація збутової мережі, ефективність реклами та інших засобів стимулювання збуту, правильність вибору ринку, часу і способів виходу на ринок.

Аналіз системи збуту передбачає виявлення ефективності кожного елемента цієї системи, оцінку діяльності збутового апарату. Аналіз витрат обігу передбачає зіставлення фактичних збутових витрат по кожному каналу збуту і виду витрат з показниками плану з метою виявлення необгрунтованих витрат, усунення втрат, що виникають у процесі руху товару, і підвищення рентабельності функціонуючої системи збуту.

Організація збуту в системі маркетингу відіграє дуже важливу роль і в тому сенсі, що здійснює зворотний зв'язок виробництва з ринком, є джерелом інформації про попит та потреби споживачів. Тому розробка збутової політики - основа програми маркетингу як по кожному конкретному продукту, так і по виробничому відділенню в цілому. Якщо на основі розрахунків виявиться, що витрати по реалізації нового товару надмірно високі і не дозволяють забезпечити певний рівень рентабельності, керівництво виробничим відділенням може прийняти
рішення про недоцільність подальшої розробки та впровадження у виробництво даного товару.

Процес управління збутом продукції

Збутова політика відіграє ключову роль в декількох областях стратегічного планування компанії. Служба збуту повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів зі збуту не завжди є забезпечення росту продажів. Їх метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба збуту повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва. Служба збуту допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім успішно досягти цих цілей.

Існують різні думки щодо значення збуту для компанії. У деяких фірмах служба збуту - звичайний відділ, що працює нарівні з іншими підрозділами. Часом маркетологи впадають в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу - головний функціональний підрозділ компанії. Такі маркетологи впевнені, що саме служба збуту повинна визначати місію, товари і ринки компанії і керувати іншими функціональними підрозділами в процесі обслуговування покупців.

На думку автора, основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їх виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, всі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба збуту ( маркетингу) відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.

Таким чином, служба маркетингу здійснює не функціональне ( пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне ( методологічне ). Іншими словами, служба маркетингу аналізує, планує, організовує і контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожному підрозділу компанії.

Конкурентна стратегія

Розробка стратегій досягнення конкурентної переваги починається з ретельного аналізу конкурентів. Компанія постійно оцінює споживчу цінність і ступінь задоволення покупців, надані її товарами і товарами конкурентів, рівень цін на ринку, ефективність роботи каналів розподілу і просування товарів.

Конкурентна стратегія залежить від положення і ринкової частки компанії. Їх можна умовно розділити на такі види:

• лідер ринку - компанія, що володіє максимальною часткою ринку галузі і визначає цінові зміни, введення нових товарів, стимулювання збуту;

• претендент на лідерство - компанія, що займає друге місце в галузі і веде запеклу боротьбу за збільшення своєї частки ринку ;

• послідовник - одна з провідних компаній в галузі, яка прагне утримати свою частку ринку, не роблячи при цьому різких випадів ;

• компанія, що обслуговує нішу - компанія галузі, що обслуговує невеликі сегменти, на які інші компанії « дивляться крізь пальці » чи ігнорують.

Сфери застосування маркетингу

Усі численні можливості маркетингового комплексу можна умовно розділити на чотири групи, так звані
«4Р» :

• товар ( product ) являє собою нерозривну єдність власного товару і цілого ряду послуг, що компанія пропонує цільовому ринку ;

• ціна ( price ) - це кількість грошей, що повинні заплатити покупці, щоб одержати товар ;

• методи поширення ( place ) містять у собі дії компанії, що роблять товар доступним для цільових покупців ;

• методи просування ( promotion ) - це дії, за допомогою яких компанія розповсюджує інформацію про достоїнства товару і переконує цільових покупців придбати його.

Бачення та місія компанії

« Баченням » (наголос на перший склад) є опис напрямку руху компанії в неозоре майбутнє. Тобто Бачення - це вектор розвитку компанії, який не має на увазі під собою будь-якої конкретної мети. Він лише описує контури цілей, які, як правило, є недосяжними на даний момент часу зважаючи на їх глобальності. Бачення дозволяє усвідомити своє місце в досить віддаленому майбутньому. Як правило, сформульоване бачення є закритою інформацією і обговорюється вузьким колом осіб, найчастіше власниками або топ -менеджерами компанії.

Формулювання « Місії » (наголос на перший склад ) базується на Баченні свого бізнесу власниками компанії. Корпоративна Місія компанії - це загальна, якісно виражена мета, яка перетвориться потім у систему короткострокових і довгострокових цілей. На відміну від Бачення, цілі, описані в Місії, є здійсненними в осяжному майбутньому. Сформульована Місія є відкритою інформацією та виконує важливу комунікаційну роль як у зовнішньому світі, так і всередині організації.

Основні характеристики місії

Так, для споживачів, постачальників, громадськості - це інформація про те, що являє собою компанія, до чого вона прагне, чим керується у своїй діяльності. Для співробітників підприємства - це уявлення про загальні цілях організації, усвідомлення свого місця в ній.

По-друге, корпоративна Місія є основою для вироблення цілей і стратегій підприємства, забезпечуючи їх несуперечність. Важливо відзначити, що метою діяльності підприємства є не тільки отримання прибутку, а й задоволення потреб як споживачів і ділових партнерів, так і співробітників і власників організації, а також внесення свого вкладу в розвиток суспільства.

По-третє, в Місії відображаються етичні, світоглядні позиції керівництва компанії, від яких залежить їх відношення до цілей суспільства, вибору засобів вирішення завдань.

Таким чином, корпоративна Місія відображає:

• цільові орієнтири компанії ;
• сферу діяльності компанії ;
• філософію компанії.

Як приклад наведемо Бачення та Місію уявної компанії ТОВ «Пластик», що є виробником ПВХ -профілю.

Баченням ТОВ є нарощування виробничих потужностей до лідируючих позицій на європейському ринку і досягнення їх 100 % завантаженості. Корпоративної Місією ТОВ є забезпечення компаній- виробників ПВХ- вікон доступним і високоякісним ПВХ -профілем через налагоджену збутову мережу в Росії, країнах СНД і на євро- азіатському ринку, і, разом з тим, збільшення прибутку компанії і задоволення потреб співробітників.

Стратегічний підхід до організації служби збуту на прикладі уявного ТОВ

Структура управління служби збуту є централізованою з чітким взаємовідношенням з усіма підрозділами. під
чолі стоїть комерційний директор. Він здійснює керівництво всіма філіями, відділом маркетингу та відділом експорту.
Структура служби збуту включає як управлінські, так і виробничі підрозділи.

Комерційний директор контролює діяльність з організації збуту, аналізує дані про роботу, він же є сполучною ланкою в структурі управління підприємствами.

При побудові існуючої структури збуту керівництво ТОВ переслідувало наступні цілі:

• максимально охопити ринок потенційних споживачів ;
• забезпечити максимально ефективну завантаження наявних виробничих потужностей ;
• добитися максимально можливої ​​рентабельності продажів ;
• мати по можливості повну і достовірну інформацію про ринок.

Для реалізації цих цілей була обрана наступна стратегія :

• Реалізовувати профілі на всьому ринку СНД. Це має забезпечити максимальне охоплення споживачів.
• Відмовитися від послуг дилерів і посередників ; зробити упор на продажу штатними торговими представниками кінцевим споживачам продукції у філіях. Це повинно привести до максимізації рентабельності продажів, так як дилери та посередники вимагали досить великих знижок. Також контроль кінцевого споживача повинен дати стабільність замовлень і досить повну картину ринку.
• Сегментувати ринок за територіально - виробничою ознакою, забезпечивши при цьому, щоб з кожним споживачем працював тільки один торговий представник структури збуту. Територіальна сегментація повинна забезпечити найбільш повне охоплення споживачів ; галузева сегментація - виділити найбільших споживачів, що не прив'язаних до якоїсь конкретної території. При цьому повинна бути можливість прийняття оперативних рішень, необхідних для задоволення споживачів на різних сегментах ринку.
• Створити на різних географічних територіях склади для забезпечення оперативних поставок кінцевим споживачам.
• Склади повинні також дозволити ізбежатьсезонних коливань попиту - в зимовий час року можна напрацьовувати продукцію на регіональні склади.

На підставі зазначеної стратегії будується структура збуту, описати яку можна таким чином:

1. У найбільших містах створюються регіональні філії ( склади). За кожним філією закріплюються споживачі, розташовані на відповідній географічній території. При розподілі країни на території застосовуються наступні міркування :

• території повинні мати зіставний обсяг потенційного ринку ;
• території не повинні перетинатися - для того, щоб виключити конкуренцію між власними торговими представниками ;
• філій не повинно бути занадто багато, щоб ними можна було ефективно управляти, а також здійснювати контроль їх
• діяльності;
• місце розташування філій повинне дозволяти здійснювати ефективний контакт із споживачами своєї території.

2. Призначаються керівники регіональних філій і галузевих відділів, наділені досить широкими повноваженнями з питань, пов'язаних з обслуговуванням відповідних ринкових сегментів.

3. У центральному офісі створюється експортний відділ, в завдання якого входить організація поставок зарубіжним споживачам.

4. У центральному офісі створюється відділ маркетингу, в завдання якого входить консультація торгових представників з питань товару, ринку, способах просування товару, а також узагальнення маркетингової інформації, що надходить з регіональних філій і галузевих відділів.

5. Регіональні філії та галузеві відділи мають лінійну організаційну структуру, при цьому чисельність співробітників регіональної філії складає від чотирьох до десяти осіб, чисельність співробітників галузевого відділу - від трьох до чотирьох чоловік. Торгові представники у філіях є сполучною ланкою між покупцем і підприємством.

Діяльність регіональних представників складається з ряду завдань:

• Маркетинг основної продукції в регіоні;
• відкриття складу та забезпечення адміністративно -господарської діяльності;
• вивчення місцевого законодавства, рівня заробітної плати, цін ;
• контроль щодо своєчасного розрахунку за відвантажену продукцію.

В цілому службовці служби збуту ТОВ виконують такі функції:

• Оцінка перспектив. Пошук перспективних споживачів або напрямів збуту продукції;
• постановка цілей. Розподіл часу для взаємодій з актуальними та потенційними споживачами ;
• комунікації. Поширення інформації про товари і послуги ;
• продажу. Здійснення продажу за допомогою встановлення контакту з споживачем, подання товару, подолання заперечень і завершення угоди ;
• обслуговування. Надання різних послуг споживачам : консультації з виниклих проблем, надання технічної допомоги, забезпечення доставки товару;
• збір інформації. Проведення дослідження ринку і складання звіту.

Перераховані вище функції говорять про те, що працівники служби збуту (торговий персонал) є сполучною ланкою між підприємством і фактичними та потенційними споживачами, і джерелом інформації про клієнтів, ринки і конкурентів. Досягнення встановлених менеджментом компанії цілей з продажу передбачає ефективне управління діяльністю торгового персоналу власної збутової мережі.

Управління торговим персоналом включає наступні основні процеси : контроль, мотивація і оцінка результатів їх діяльності. Ступінь контролю торгового персоналу різна, нових працівників, які перебувають на окладі контролюють більше, ніж співробітників, чия праця оплачується за системою комісійних виплат.

Оцінка діяльності торгового персоналу пов'язана з управлінськими аспектами контролю над його діяльністю. Керівництво підприємства отримує інформацію про діяльність своїх торгових представництв з декількох джерел : торговельні звіти, особисті спостереження, листи та скарги споживачів, опитування покупців.

Результати діяльності торгових представництв підводяться у звітах про контакти і доповнюються звітами про витрати, нових клієнтах, втрачених споживачах, ділових та економічних умовах в регіоні, де знаходиться філія. Такі звіти дозволяють керівництву визначити основні показники їх діяльності:

• по оплаченої прибутку;
• за обсягом платежів за місяць;
• по ефективності продажів.

Стратегія мотивування працівників служби збуту

У процесі маркетингової діяльності проблема збуту вирішується вже на стадії розробки політики фірми.

Здійснюється вибір найбільш ефективної системи, каналів і методів збуту стосовно конкретно визначених ринків. Це означає, що виробництво продукції з самого початку орієнтується на конкретні форми і методи збуту, найбільш сприятливі умови. Тому розробка збутової політики має на меті визначення оптимальних напрямків і засобів, необхідних для забезпечення найбільшої ефективності процесу реалізації товару, що передбачає обгрунтований вибір організаційних форм і методів збутової діяльності, орієнтованих на досягнення намічуваних кінцевих результатів.

В даний час ні в кого не викликає сумніву, що найважливішим ресурсом будь-якої компанії є її співробітники. Однак далеко не всі керівники розуміють, як ефективно управляти цим ресурсом. Від того, наскільки результативним виявиться працю співробітників, залежить успіх будь-якої компанії. Завдання керівника полягає в тому, щоб максимально ефективно використовувати можливості персоналу.

Створення та підтримка стабільного рівня мотивації співробітників є стратегічно важливим аспектом в роботі керівника. Дієві стимули (мотивації ) трансформуються в залежності від особливостей працівників, поставлених завдань і часу. Але мають місце і загальні принципи формування і збереження мотивації. Насамперед, постійна мотивація породжується роботою. Керівник покликаний шукати мотивацію персоналу в привабливості праці, творчому його характері, вимогливості і відповідальності. Що стала з плином часу одноманітною і рутинної робота не забезпечує мотивації. Людина в міру свого розвитку бажає мати все більш творчі інноваційні завдання. Звідси керівник зобов'язаний забезпечувати положення, при якому вміст роботи оновлювалося б достатньо часто.

Безсумнівно, одним з основних факторів мотивації персоналу для виконання роботи є оплата праці, яка виступає у формі заробітної плати. Система винагороди за працю повинна будуватися з урахуванням таких факторів:

• характеру та складності роботи ;
• роль праці в загальному результаті ;
• ефективності праці.

На жаль, найчастіше труднощі об'єктивної оцінки цих факторів призводить до заміни їх у практичній діяльності на приватні ознаки, такі як стаж роботи, рівень кваліфікації та посаду. Це спрощує задачу вибору розміру оплати праці, але супроводжується порушенням об'єктивності оцінки праці.

В умовах ринкових відносин механізм заробітної плати повинен враховувати три принципи :

1. Розмір оплати праці повинен залежати від трудового внеску кожного працівника, його досвіду і кваліфікації.
2. Заробіток працівника повинен визначатися кінцевим результатом роботи всього колективу.
3. Оплата праці повинна забезпечити соціальну захищеність працівників.

Для правильного обліку всіх цих факторів спочатку потрібно зрозуміти, що таке заробітна плата. Заробітна плата - це основна частина фонду життєвих коштів працівника, що представляє в грошовій формі частку чистого доходу підприємства, залежить від кінцевих результатів роботи колективу і розподіляється між ними відповідно до кількості і якості витраченої праці.

Усі ситуації продажів відрізняються один від одного, але більшість менеджерів, клієнтів і торгових працівників погоджуються, що існують деякі характеристики, які необхідні для роботи в якості торгового представника : сильна особистість, почуття обов'язку, напористість, впевненість у собі, готовність ризикувати, товариськість і т. д. Навіть якщо існують якісь універсальні характеристики, для кожної компанії важливо виробити власний набір критеріїв набору продавців. Ось основні психофізичні і професійні параметри, за якими необхідно розробити детальні описи :

• розумові здібності ( здатність до планування і вирішенню проблем) ;
• фізичні характеристики (зовнішній вигляд, акуратність) ;
• професійний досвід (досвід роботи в сфері продажів та інших сферах діяльності);
• утворення ;
• особисті якості ( переконливість, адаптивність ( пристосовність )),
• навички ( комунікативні, міжособистісного спілкування, володіння технікою, трудові ) ;
• фактори соціального оточення.

Мотивація торгових представників поєднує матеріальні і нематеріальні чинники. Заробітна плата нараховується працівникам служби збуту таким чином:

1. Кожен співробітник служби збуту отримує фіксовану частину окладу, яка залежить від посади, стажу та регіону.
2. Преміальний фонд заробітної плати галузевого відділу і регіональної філії складає фіксований відсоток від
прибутку, принесеної відповідним підрозділом. Далі преміальний фонд розподіляється керівником підрозділу серед співробітників підрозділу залежно від внеску кожного в загальний результат. Преміальна складова заробітної плати становить близько 50 відсотків від її повної величини.

Дана система нарахування заробітної плати пов'язана зі стратегією компанії і націлена на підвищення прибутковості бізнесу компанії.

1. Торгові представники безпосередньо зацікавлені у збільшенні цін реалізації продукції. В їхніх інтересах робота з кінцевим споживачем продукції.

2. Торгові представники зацікавлені в довгострокових відносинах із споживачами продукції. Чим більше постійних клієнтів, тим вище прибуток підрозділу.

3. Розподіляючи преміальний фонд, керівники підрозділів мають можливість безпосередньо впливати на якість
роботи своїх підлеглих.

До нематеріальних чинників мотивації співробітників можна віднести наступні:

• перспектива кар'єрного зростання ;
• похвала підрозділів, котрі домоглися протягом певного періоду найкращих показників по прибутку і обсягами продажів ;
• регулярні збори співробітників служби збуту на корпоративних заходах для створення неформальних відносин,
• дозволяють ефективно вирішувати робочі питання.