Прогнозы развития оконного рынка в 2012 году: интервью с г-ом Райнером Хрибаром

Господин Hribar, Вы прогнозируете отрицательный экономический результат в 2011 году. На первый взгляд это обескураживает - ведь все показатели года до сих пор интерпретировались только положительно, по крайней мере, для бизнеса в Германии. Откуда же тогда взялись отрицательные цифры?

Несмотря на тяжелую обстановку на мировом рынке, мы получаем прибыль от нашего бизнеса! Даже после списания всех необходимых амортизационных расходов, процентов и налогов мы имеем положительный баланс. Особенно в наших главных регионах - Германии, Центральной и Восточной Европе, странах СНГ -мы имеем отличные стратегические позиции и все еще показываем очень хорошие результаты. И это радует, поскольку здесь мы генерируем более 80% нашего оборота. Напротив, кризис в Южной Европе сильно ударил по нам. Все мы ежедневно слышим новости, приходящие из этого региона. Никто не может оценить, как долго экономика этих стран останется на таком низком уровне, и не будет ли ситуация ухудшаться и дальше? В таких условиях вряд ли стоит рассчитывать на процветание торговли строительной фурнитурой! Так какой же смысл снова и снова вкладывать деньги, если нет уверенности в том, что они когда-нибудь вернутся обратно?



Поскольку в среднесрочной перспективе не ожидается экономического оживления в этом регионе, мы решили отделиться от некоторых дочерних предприятий, которые не относятся к ключевым в нашем бизнесе или не оправдывают наших ожиданий. Благодаря этим мерам мы направим больше ресурсов на растущие рынки и на развитие основного бизнеса. Выход с регионального рынка и связанные с ним закрытия дочерних предприятий обходятся нам очень дорого, поскольку все инвестиции прошлых лет и действующие займы, полученные в Германии для этих дочерних предприятий, теряются безвозвратно. Это значительно сказывается на нашей бухгалтерии и, к сожалению, ведет к высоким единоразо-вым потерям в 2011 году. К счастью, общее состояние VBH сейчас достаточно хорошее, и мы можем пережить эти потери. Реакция биржи также подтверждает нашу оценку. Это следует хотя бы из того, что наш инвестиционный рейтинг не снизился. Наша самая важная задача сейчас - при помощи санирующих мероприятий сделать нашу фирму устойчивой перед будущими «переменами погоды».

То, что следы неудач ведут за границу, очевидно для всех, и эта тема уже неоднократно обсуждалась в нашем журнале, в отчетах Правления и на собраниях акционеров. Спрошу открыто: если мы успешны в Германии, а за границей в общем итоге - нет, то зачем нам вообще работать на международном рынке?

Широкое международное присутствие и связанное с ним управление рисками является особенно сильной стороной VBH. За последние 10 лет не раз случалось так, что расхваливаемый теперь немецкий рынок приносил нам множество проблем, тогда как за границей мы зарабатывали очень хорошие деньги. Во время тотального кризиса, ровно 10 лет назад, мы бы точно не выжили без наших зарубежных подразделений! Естественно, мы должны регулярно подвергать проверке свои зарубежные активы, что может привести к описанным выше отказам от дочерних предприятий. Конечно, намного легче показать пальцем на сегодняшние слабые предприятия или региональные рынки, чем предсказать, какой из рынков окажется слабым завтра. Мы видим, что многие рынки, находящиеся на данный момент в кризисе или состоянии умеренного оживления, скрывают в себе шансы и потенциал для будущего роста. Некоторые из сегодняшних «дойных коров» могут содержать концерн только потому, что мы в былые сложные времена дальновидно и стратегически мудро их поддерживали. Мы продолжаем следовать нашей стратегии - подкреплять свои позиции многими надежными опорами. Тогда ничего страшного не произойдет, если даже одна из них разрушится.

Вы хотите сказать, что в какой-то мере в обязанности Правления акционерного общества входит «разведка боем» на всех возможных рынках, поскольку замыкание только на домашнем рынке может привести к недополучению прибыли?

Компания VBH укрепилась за счет того, что мы очень рано вышли на новые рынки, особенно в Восточной Европе. Это дало нам шанс набраться опыта и адаптировать нашу бизнес-модель к требованиям локальных рынков. Так мы смогли быстро завоевать стратегические позиции и расти вместе с рынками. Этот шанс был у многих, но выигрывает тот, кто использует свой шанс! Нам удалось очень многое, но что-то и не получилось. Успех приходит в результате настойчивой работы и некоторого разумного риска. Ошибкой было бы осторожное эксплуатация имеющихся рынков, но так же неправильно стремиться к экспансии любой ценой. Поэтому важно следовать естественному пути развития бизнеса и извлекать соответствующие уроки из всех событий, в том числе и из таких горьких, как выход из рынка.

Есть ли у VBH критерии, по которым можно определить, в каком состоянии находится местный рынок, какие на нем перспективы и какие цели могут быть реалистичными? А также правила на случай, если этих целей не удалось достичь?

Конечно! Благодаря четким правилам мы создаем прозрачность бизнеса. Это повышает доверие, и даже неприятные решения мы можем приводить в жизнь быстрее и проще. Прежде, чем начать завоевание нового рынка, мы должны убедиться, что у этого рынка есть достаточный потенциал, и мы сможем зарабатывать на нем деньги. Для нас особенно важно, если на локальном рынке есть привлекательный сегмент пластиковых или деревянно-алюминиевых конструкций. При этом мы фокусируемся на оптовой торговле, а не единичных объектах. Еще более важно при этом, чтобы хотя бы один из наших немецких поставщиков имел бы схожие интересы и поддержал бы нас при выходе на этот рынок.



Далее, мы должны убедиться, что использование имеющихся мощностей VBH в среднесрочной перспективе позволит занять на этом рынке лидирующую позицию (номер 1 или 2). Требование выгоды реализуется тем, что даже на новых рынках мы планируем достижение точки самоокупаемости не позднее, чем через три года. Напротив, у предприятия, которое на протяжении ряда лет теряет деньги и показывает отрицательный денежный поток, нет никаких шансов оставаться нашим локальным партнером надолго.

Однако VBH проявляет завидное терпение по отношению к некоторым проблемным дочерним предприятиям - почему?

Да, это действительно так, и этот упрек я должен принять на свой счет. Если речь идет о списании таких больших сумм, то это может негативно сказаться и на внутренних делах. Мы иногда слишком долго держались за региональных менеджеров и слишком долго верили в то, что реструктуризация может привести к успеху. Когда на кону стоит многое, не стоит сдаваться слишком быстро. Это только потом легко судить.

Означает ли это изменение курса VBH по отношению к внешним рынкам?

Нет, наша внешняя политика не меняется. Наша стратегия остается в силе и каждый день доказывает свою состоятельность. Однако мы будем принимать решительные меры сразу, как только увидим, что цели становятся недостижимыми. Это относится в равной степени как ко внутреннему, так и к зарубежному бизнесу!