Автоматизация оконного производства. Или `К ПУГОВИЦАМ ПРЕТЕНЗИИ ЕСТЬ?`

Стандартный подход продавцов станков или программного обеспечения выглядит следующим образом: заключаем договор с конкретным производителем, получаем выгодные условия, ищем клиентов, которым наша продукция нужна (более агрессивный вариант – уговариваем всех подряд, что именно наша продукция им нужна), и продаем. Насколько оборудование и ПО решат стратегические задачи заказчика, не будут ли они избыточными, впишутся ли в существующие бизнес-процессы – проблемы самого заказчика.

Поставщик заинтересован в своевременном получении денег и автономной работоспособности того, что поставлено, – исключительно в рамках гарантийных обязательств. Будет ли новое оборудование совместимо с программами и с тем оборудованием, что уже работает на предприятии, будут ли эффективными капиталовложения – эти вопросы вынуждено решать предприятие, зачастую не имея ни опыта, ни специалистов, способных комплексно решать столь сложные задачи.

Справедливости ради стоит отметить, что уважающие себя поставщики могут и готовы оказывать инжиниринговые услуги своим клиентам. Но оконные традиции, уходящие своими корнями в темное «гаражное» прошлое, не приветствуют достойную оплату интеллектуальных услуг. Поставщикам приходится включать стоимость технического обоснования в стоимость оборудования либо жертвовать частью прибыли, чтобы получить конкурентное преимущество.

«НЕЧА НА ЗЕРКАЛО ПЕНЯТЬ…»

Теоретики и практики инженерного консалтинга Р.А. Бирбраер, И.Г. Альтшулер ввели понятие «лицо предприятия». Предприятие представляется в виде пирамиды (рис.1). Первый, самый ресурсоемкий, этаж представляет производство. Над ним располагается этаж подготовки производства, отвечающий за оптимизацию движения заказов, снабжение, сбыт, а также за конструкторскую и технологическую подготовку. Третий этаж – это организационная структура предприятия, система управления и учета. Завершает пирамиду стратегия и маркетинг. Этот этаж представлен, как правило, владельцем предприятия, высшим руководством и отделом маркетинга. Несмотря на меньшую, по сравнению с нижними этажами, ресурсоемкость, решения, принимаемые на этом уровне, имеют колоссальное значение для всего предприятия.



Представим себе предприятие с эдаким «перекошенным» лицом. Ситуация «много идей – мало станков» показана на рис. 2, а. Производство загружено, сбыт обеспечивает заказами, скорость прохождения бизнес-процессов достаточна. Но стратегические планы руководства предусматривают расширение сбыта как на новые целевые группы, так и на новые географические секторы рынка. Возможности производства исчерпаны, поэтому принимается решение о покупке нового оборудования.

Итак, изысканы средства, куплено мощное оборудование, обновлено программное обеспечение. Возникает ситуация «много идей – много станков». Но промежуточные этажи пирамиды остались без изменений. Не проведен реинжиниринг бизнес-процессов, новое программное обеспечение пытаются подогнать под старые методы работы. Старая организационная структура тормозит связи между производством и сбытом, контролем качества и снабжением. Не определены или не известны персоналу стратегические цели компании, поэтому происходящие изменения пугают и демотивируют людей. В итоге производство недозагружено, инвестиции не дают ожидаемого эффекта. Подобная ситуация будет и при дисбалансе других типов – примитивной или слишком сложной системе управления, неправильном выборе каналов распределения.



«Исправить» лицо предприятия можно различными способами. Во-первых, можно, как в приведенном примере, расширить все этажи пирамиды по размеру максимального (рис. 2, в). Этот путь требует соответствующих инвестиций в пропорциональную реструктуризацию всех этажей пирамиды модели предприятия. Второй путь – это выравнивание пирамиды по минимальному (рис. 2, б) этажу. Применительно к нашему примеру, руководство должно пересмотреть планы расширения сети сбыта. Иначе, не добившись успеха на новых рынках, можно потерять старых клиентов.

Сергей Жданов, ЧП «Окноконсалтсервис»