Почему автоматизация и оптимизация производства не всегда эффективны

Не так давно мне срочно нужно было попасть из Одессы в Киев. Обычно этот путь на автомобиле занимал 4 ч 30 мин. Но тогда каждая минута была на счету, и я, чтобы выиграть какое-то время, решил лететь самолетом. Телефонный звонок в авиакомпанию и несложные расчеты все расставили по своим местам: полчаса – до аэропорта «Одесса», куда нужно прибыть за два часа до вылета, час двадцать – полет и, что весьма оптимистично, – час в киевских пробках. Итого, те же четыре с половиной часа.

Этот случай мне вспомнился при подготовке статьи об эффективности технического перевооружения. Не бывает ли так, что современное автоматическое оборудование, подобно «Боингу», зажатому, с одной стороны, двумя часами ожидания в аэропорту, а с другой, – дорожными пробками, не оправдывает возлагаемых надежд? Почему далеко не все фирмы после перехода на автоматизированное производство удовлетворены эффективностью инвестиций?

СЛАДКИЕ МУКИ ВЫБОРА

Существуют различные подходы к выбору оборудования и программного обеспечения для технологического перевооружения предприятия.

а). «А что, можем себе позволить!»
Выбирается самое мощное, «навороченное» оборудование и программное обеспечение.

Но, как известно, производители оборудования широко используют маркетинговый прием, когда к базовому комплекту прилагается множество опций. Однако многие дорогостоящие модули программы без реинжиниринга существующих бизнес-процессов остаются невостребованными. На уровне производства трудно оценить необходимость тех или иных функций. Использование такого подхода даже компетентными техническими специалистами не гарантирует рационального использования средств. Для того чтобы использование нового сложного продукта привело к повышению бизнеса, а не к потерям финансовых и человеческих ресурсов, необходимы организационные изменения в структуре и бизнес-процессах предприятия. Выбор того или иного решения определяется множеством факторов, причем техническая сторона вопроса далеко не всегда имеет решающее значение.

б). «А мы что, хуже?»
Выбирается то, что уже закупили коллеги или конкуренты. Как вариант – покупка начинающим производителем оборудования у поставщика, который имеет свое оконное производство. Персонал покупателя проходит стажировку на предприятии поставщика и копирует технологию целиком.

«Подражательный» подход в чистом виде опасен. Конкуренты располагаются в другом регионе, имеют иные организационную структуру и кадровый состав. Далеко не факт, что механическое копирование модели конкурентов приведет к решению задачи, даже если конкуренты приняли правильное (для себя) решение.

в). «Экономика должна быть экономной!», или «Зачем пла­тить больше?»
Покупается то, что сочли самым дешевым. Однако «экономичный» подход на практике оказывается самым дорогим. Дешевое оборудование не обеспечивает надежности, достаточного уровня гибкости. Оно дорого в эксплуатации, требует частого ремонта, велики потери от простоя и брака. Дело в том, что каждый продукт обладает «твердыми» и «мягкими» параметрами. К первым относятся цена, условия оплаты, сроки поставки, технические характеристики. Ко вторым – долговечность, надежность, ремонтопригодность, возможность модернизации и т.п. Удешевление происходит за счет неочевидных «мягких» параметров, значение которых в перспективе бывает выше сэкономленной при покупке суммы. Результатом «экономичного» подхода бывает покупка бывшего в употреблении оборудования.

г). «Утром деньги – вечером стулья»
Приоритет – минимальный срок поставки. «Срочный» подход вроде бы экономит время, но на самом деле приводит к тому, что поставщик пытается сбыть залежалый товар. Сложное технологическое оборудование, как правило, проектируется и изготавливается под определенного заказчика с учетом его конкретных технических требований. Покупка того, что есть в наличии, часто является компромиссным вариантом с точки зрения встраиваемости данного оборудования в существующий или проектируемый процесс.

д). «Ты меня уважаешь?»
Решающую роль в выборе оборудования и программного обеспечения играют отношения поставщика и покупателя. Выбирается самый отзывчивый продавец, готовый предоставить товар без предоплаты, организовать поездку на заводизготовитель, провести обучение.

Такой «романтический» подход приемлем только на начальном этапе общения поставщика и заказчика. Поставщик обещает «золотые горы» после покупки оборудования, не имея возможности, а зачастую и желания выполнять свои обещания. Объективный анализ эффективности инвестиций подменяется личными отношениями, которые доживают, как правило, до первого конфликта.

е). «Я слыхал про водолазов, но не верю, потому что лично я не водолаз» (М. Танич)
«Консервативный» подход используется достаточно часто. Приобретается то, что знакомо людям, ответственным за выбор поставщика, по прежней работе. Подготовка технического задания на инновационное оборудование поручается сотруднику, никогда не имевшему дело с автоматическими линиями… Персонал привык работать с существующей компьютерной программой… Не меняется технологический процесс, потому что «люди привыкли»… Такой подход имеет мало общего со стратегическими целями предприятия. Дело в том, что цели владельца бизнеса и наемного персонала часто противоположны. Особенно это заметно, когда владельцы привлекают своих сотрудников в качестве экспертов для решения стратегических вопросов.

ж). «Простота хуже воровства»
Приобретается максимально простое в эксплуатации оборудование. В качестве программного обеспечения используется либо Excel, либо «взломанная» программа, либо калькулятор.«Упрощенный» подход ориентирован на неквалифицированный персонал и примитивную систему управления. Такой подход еще можно встретить в отдаленных от крупных центров регионах, где не так сильна конкуренция. Применяется он также в многопрофильных фирмах, где оконному направлению не уделяется должного внимания. По мере роста фирмы и усиления конкуренции таким компаниям необходимо срочно менять маркетинговую стратегию.

Вышеперечисленные подходы в определенной степени имеют право на существование. Но беда в том, что они очень слабо связаны с главной целью преобразования предприятия. Главной же целью являются не экономия средств или создание комфортных условий для персонала, а повышение прибыльности предприятия.

Впрочем, самое неприятное не в том, что будет выбран тот или иной подход. Проблема состоит в следующем: оборудование будут выбирать одни люди, программное обеспечение – другие, внешней логистикой и организацией документооборота будут заниматься третьи. Дело не в злом умысле узких специалистов, которым поручили выбор. Просто цели владельца бизнеса и наемного работника принципиально противоположны. И не важно, чем руководствуется работник – желанием проявить себя или же обезопасить от возможной ошибки – вот только со стратегической целью предприятия его цели будут иметь мало общего.

Нужно отметить, что стратегические изменения на предприятии способны инициировать только высшее руководство или собственник. Самые заманчивые проекты будут разбиваться о железобетонное «Нет денег!» до тех пор, пока руководство не увидит необходимости в изменениях.

Сергей Жданов, ЧП «Окноконсалтсервис»