Сроки выполнения заказов: кто виноват?

У широкой публики сложился своеобразный образ оконного производства, который представляется обычным сборочным конвейером, где все элементы собираются воедино и в результате получается готовое окно. Этап сборки, безусловно, важен, но он составляет всего 5% от времени производственного цикла, поскольку производство светопрозрачных конструкций является сложным, многоступенчатым процессом. На всех этапах, ежедневно, предприятиям приходиться решать множество технических и организационных задач. Одна из самых важных из них – это фактическое сокращение заявленного срока выполнения заказов.



Проблема состоит в том, что большинство финансовых директоров правильно интерпретируя важность указанной задачи, используют концепции, основанные на традиционном убеждении, что для сокращения сроков выполнения заказов, рабочие и оборудование должны работать еще быстрее и дольше. Это убеждение характерно для устаревшего подхода к проблеме повышения рентабельности компании, за счет повышения экстенсивности труда. Несостоятельность его заключается в простой констатации факта – ресурсы людей и машин не безграничны. Повышение скорости технологических операций всего на 10% может привести к снижению качества готовой продукции и даже к противоположному эффекту – увеличению времени выполнения заказов. Поэтому незнание финансистами технологии производства следует считать опасным, а проявления незнания должны рассматриваться как предупредительные сигналы о том, что впереди возможна очередная проблема, решать которую придется производственникам.

Цель статьи – обсудить необходимость применения другого подхода, но не на уровне производства, а в масштабе всей компании. Для этого попробуем использовать интенсивный способ решения задачи и сфокусироваться на новой цели – доведение времени выполнения заказа до минимума.

На первый взгляд, эта концепция не отличается от традиционной, однако, разница между ними принципиальная. Смысл ее заключается в переходе с общеизвестных правил, основанных на затратах, к правилам, основанных на времени, точнее – на его более эффективном (осознанном) использовании.

Наглядный пример. Средняя продолжительность среднестатистического заказа в Самарском регионе составляет восемь календарных дней:
1. Оформление заказа – 1 день;
2. Производство окна – 4 дня;
3. Хранение, комплектование и доставка заказа – 1 день;
4. Нерабочее время, суббота и воскресенье (дни недели, когда производство не работает и отгрузка готовой продукции не осуществляется) – 2 дня.
Всего – 192 часа.

Время производственного цикла окна в среднем составляет 10 часов, с учетом времени необходимого для упаковки, комплектования и доставки заказа время выполнения работ увеличивается в среднем до 14 часов. Таким образом, реальное время выполнения заказа составляет всего 7,3% от общего периода. В оставшееся время (92,7%) с заказом просто ничего не происходит. Стало быть, финансовому директору есть над чем задуматься.

Прежде всего, необходимо обозначить стратегию: оставить все как есть и замедлить темпы развития компании, или последовательный перейти на иную, более эффективную систему организации труда. Потому, что сокращая объем пустого времени, предприятие автоматически уменьшает общий срок исполнения заказов.

Традиционные подходы, основанные на снижение затрат, направлены на сокращение производственной себестоимости и при определенных усилиях могут сократить время производственного цикла (14 часов) до 15%. Но сокращение на 2 часа (14 / 100 ? 15 = 2,1) восьмидневного срока заказчик вряд ли оценит, поскольку даже не почувствует разницы. В современных реалиях, когда за каждого клиента надо бороться, важно сфокусировать внимание на периодах «бездействия», составляющих 92,7% от общего времени выполнения. Это дает шанс финансовому директору совместно с руководителями других служб увидеть дополнительные возможности для более существенного сокращения календарного времени исполнения заказа. Именно календарного времени, потому, что клиенты всегда исчисляют период выполнения в календарных, а не в рабочих днях.

Важно! Все, что понижает уровень производительности, ведет к увеличению времени выполнения заказа, так как сотрудники остаются «привязанными» к выполнению однотипных задач дольше, чем этого требует текущий потребительский спрос. Ибо в сфере нематериальных операций есть лишь один универсальный показатель качества – это время, которое требуется на выполнение работы.

Несколько крупных западных оконных компаний из Восточной Европы улучшили подобным образом свои показатели и сократив календарный период выполнения заказов, серьезно ослабили позиции немецких производителей, полновластно правивших в оконном бизнесе в течении длительного времени. Это не магия. Это результат своевременных, правильных решений. в основе которых заложено правило «Работать умнее, а не больше». Базовым элементом этого правила является создание единого информационного пространства на принципах быстрореагирующего производства.

Это решает главным образом основную проблему – проблему задержки информации, позволяя контролировать время прохождения заказа на всех этапах.

Рассмотрим важный этап – это бизнес-процесс получения заказа (обсуждение конструктивных условий с заказчиком, графическое изображение будущего окна, оформление договора и передача заказа в производство). Если до внедрения информационной системы период прохождение заказа от частного лица (через дилера или торговую точку) до производства составляет в среднем один день, то после автоматизации процесса время сокращается до одного часа, без потери качества обслуживания клиентов. Облачный графический построитель светопрозрачных конструкций не только проектирует любые конструкции, рассчитывает спецификации, стоимость изделий, ветровую и статистическую нагрузки, но и позволяет специалисту отправить заказ в производство, находясь непосредственно на объекте заказчика.

Следующий этап – это изготовление полученного заказа. Описание производственного процесса до и после внедрения информационной системы подробно обсуждался мной в предыдущей статье. Важно еще раз отметить, что без единой информационной системы только на планирование производства, формирование сменных заданий и складских документов, оптимизацию раскроя и загрузку данных в станки уходят драгоценные часы целого рабочего дня. После автоматизации время цикла оперативного планирования производства сокращается до одного часа, без потери качества обработки информации.

Важно! Зачастую негибкость производственного цикла «компенсируют» созданием больших складских запасов. Это показатель слабости производственных бизнес-процессов: значительные материальные запасы всегда свидетельствуют о том, что процессы нуждаются в оптимизации.

Завершающий этап – время логистических операций, завершающий бизнес-процесс, так как период выполнения заказа заканчивается (для производственных компаний) в момент доставки заказа клиенту. В условиях специфики оконного бизнеса доставка готовой продукции представляет особый интерес. Здесь необходимо количественно определить воздействие, которое оказывает время логистических операций на способность производителя отвечать всем без исключения требованиям клиентов оконного рынка:

Необходимо, чтобы каждый заказ, высокого качества, в необходимом количестве был доставлен точно вовремя, в нужное место и с минимальным сроком.